华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70年代 ◈ღ。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络◈ღ，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业 ◈ღ。经过多年的发展◈ღ，华光眼镜的市场份额占据省内第一◈ღ、全国第五的位置 ◈ღ。2005年末◈ღ，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店◈ღ，其中80%在甲省及周边地区 凯发k8国际首页登录◈ღ。随着人们生活水平的提高和消费能力的增强◈ღ，消费者除了重视眼镜的基本功能外◈ღ，还越来越重视美观时尚 ◈ღ。尤其是年轻人◈ღ，不再等眼镜坏了才购买新的◈ღ，而会频繁地更换新的款式 ◈ღ。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视 ◈ღ。2006年初◈ღ，赵刚召集各部门开会◈ღ，研究如何更好地把握市场动态◈ღ，抓住潜在增长机遇 ◈ღ。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据◈ღ，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况 ◈ღ。华光眼镜管理层通过研究和分析结夜◈ღ，提出一项新的市场开发战略--明天战略◈ღ：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯◈ღ，以全新的理念打造明天品牌的新门店◈ღ，通过华光和新明天两个业务线的市场细分◈ღ，更好地抓住增长机遇 ◈ღ。管理层意识到要获得消费者对明天店的认同◈ღ，需要应对新的挑战 ◈ღ。管理层对新战略很有信心◈ღ，制定了详细的业务计划书◈ღ，明天战略获得了董事会的支持 ◈ღ。面对新战略实施给企业内部带来的变革◈ღ，总经理赵刚意识到变革管理的重要性 ◈ღ。在与各部门管理人员的交流中◈ღ，他发现大家有三方面的担忧◈ღ，一是担心组织机构调整对个人职位的影响◈ღ；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求◈ღ；三是担心新业务对个人绩效评价的影响 ◈ღ。这些问题如果不能得到有效解决结夜◈ღ，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响 ◈ღ。赵刚在了解这些情况后◈ღ，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组 ◈ღ。要求◈ღ：(1)简要分析战略变革的种类 ◈ღ。简要分析华光眼镜涉及的战略变革种类 ◈ღ。(2)针对华光眼镜实施的明天战略◈ღ，简要分析可能面临的阻碍 ◈ღ。(3)针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧凯发k8国际首页登录◈ღ，简要提出变革管理的措施 ◈ღ。

　　乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司◈ღ，业务遍布欧洲凯发k8国际首页登录◈ღ、亚洲和美洲◈ღ，其规模在英国同行业排行第二 ◈ღ。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉◈ღ、全脂成人奶粉◈ღ、各类乳酪制品◈ღ，并一直使用单一品牌在各地市场上销售 ◈ღ。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员◈ღ，分别负责各地区的销售业务 ◈ღ。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国◈ღ，与当地大型超市及经销商洽谈业务 凯发k8国际首页登录◈ღ。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊◈ღ，采用劳动密集型的生产及包装模式 ◈ღ。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%◈ღ，比同行业平均水平高约5% ◈ღ。近年来◈ღ，某些地区兴起以瘦为美的理念◈ღ、崇尚多样化口味的饮料等◈ღ，导致奶制品市场竞争激烈 ◈ღ。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施◈ღ，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上◈ღ，在成人奶粉细分市场的份额下降了20% 凯发k8国际首页登录◈ღ。经研究分析◈ღ，最高管理层发现乙公司在战略制定◈ღ、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷◈ღ，急需进行调整 ◈ღ。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式◈ღ，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构 ◈ღ。同时◈ღ，为了协调不同事业部的业务运营结夜◈ღ，公司采购了最新的ERP软件◈ღ，使得企业在产品设计◈ღ、制造◈ღ、物料供应◈ღ、库存质检◈ღ、营销◈ღ、成本控制等方面实现集成化◈ღ、一体化◈ღ，使得企业能够迅速适应市场需求◈ღ，从而大大提高企业的运行效率◈ღ，尽可能减少浪费◈ღ、降低成本 ◈ღ。要求◈ღ：(1)简述战略变革时机选择的三种类型◈ღ，并确定乙公司战略变革时机的所属类型 ◈ღ。(2)简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战 ◈ღ。并简要分析企业战略变革的主要任务 ◈ღ。(3)简要分析形成新战略的方法◈ღ，并确定乙公司进行调整形成新战略的方法 ◈ღ。

　　随着互联网的日益普及◈ღ，消费者的行为发生明显变化 ◈ღ。甲公司是一家传统家电零售企业◈ღ，在经营中也感受到了这种变化对企业经营的影响◈ღ，以及引起的竞争 ◈ღ。该公司决定进行改变◈ღ，以适应此种环境的变化 ◈ღ。从企业变化的角度看◈ღ，企业变革的类型包括（ ） ◈ღ。

　　甲公司主营产品为烟气净化与灰渣处理系统设备◈ღ，主要用于钢铁冶金和垃圾焚烧发电领域的废气◈ღ、固废的环境污染防治 ◈ღ。下列选项中◈ღ，属于甲公司公司层战略决策范畴的有（ ） 凯发k8国际首页登录凯发k8国际首页登录◈ღ。

　　甲公司是美国一家飞机制造公司◈ღ，原有产品仅包括四种类型的直升机 ◈ღ。每一种直升机有专门的用途 ◈ღ。从技术上来看◈ღ，没有任何两架飞机是完全相同的◈ღ，即产品间的差异化程度大◈ღ，标准化程度低 ◈ღ。在激烈的市场竞争条件下◈ღ，这种生产方式不利于实现规模经济 ◈ღ。为了赢得竞争优势◈ღ，该公司决定进行变革 ◈ღ。其具体措施是◈ღ：首先由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型◈ღ，使之能够与各种附件（如◈ღ：枪◈ღ、炸弹发射器◈ღ、电子控制装置等等）灵活组合结夜◈ღ，以满足不同客户的需求 ◈ღ。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产 ◈ღ。原来从事各类机型特殊部件生产的员工◈ღ，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产 ◈ღ。这样结夜◈ღ，通过内部调整◈ღ，既有利于实现大批量生产◈ღ，也能够满足市场的多样化需求 ◈ღ。根据以上信息可以判断◈ღ，该公司进行的变革类型涉及（ ） ◈ღ。凯发k8国际首页◈ღ，凯发k8国际官网◈ღ。k8凯发◈ღ，国际公约◈ღ。环境评估◈ღ，